董事长会议总结发言 第1篇
――苗耕书
2005年12月27日，__xxx主任到中国对外贸易运输（集团）总公司宣布，64岁的苗耕书担任外部董事、董事长，苗耕书由此成为我国央企外部董事、董事长第一人。
外部董事制度是_推进董事会试点工作的重要突破口，而外部董事担任董事长更是这项制度的破冰之举。由于缺乏公开的报道，外部董事任董事长的履职情况和外部董事制度的进展在一定程度上可谓神秘。带着疑问和好奇，本刊于2008年12月12日对苗耕书进行了专访。
《董事会》：您认为做一个央企外部董事、董事长最需要哪些素质？
苗耕书：结合多年担任企业领导的经验和担任外部董事、董事长的体会，我概括成六个字：敬业、经历、激情。敬业就是要忠于职守，依法尽职。经历就是说，你作为外部董事、董事长，不懂企业不行，要有管理经验、专业知识。激情就是作为董事长，要满腔热情，积极进取。
《董事会》：您做外部董事、董事长与原先做“执行”董事长以及无董事会的公司总经理的区别在哪里？ 您最大的感悟是什么？
苗耕书：最大的区别有两个。第一，不再是一个人说了算。我原来是中国五矿集团的总裁、党组书记，可以说是一把手，这是当时的体制决定的。我现在在中国外运，经营的事不干预，董事会上也只是一票。第二，不再事无巨细、事必躬亲。在五矿的时候很辛苦，每天工作13、14个小时，早上7点上班，下班没具体时间，工作甚至细到了指导写公文的地步。现在董事长就干董事长的活，相对超脱。来外运后，我就改成8点到公司了。
最大的感悟是：无论外部董事任董事长还是执行董事任董事长，都是董事长。你别看这简单，这是感悟。你的责任是一样的。公司法和公司章程上都没有说董事长的职务有执行和非执行的区分。如果企业在董事会运作上出现重大失误，无论是执行董事、董事长，还是外部董事、董事长，都要负责，同样的责任。作为董事长的责任而言，没有外部和执行的区别。
《董事会》：您是否习惯了这种角色转变？您给自己任职外部董事、董事长这几年的表现打多少分？
苗耕书：转变不是习不习惯的问题，我不转变也得转变，主要是体制机制的原因。体制、机制很重要。还是那句话，一个好的机制能管住坏人，一个坏的机制能使好人变坏。苗耕书一担任中外运董事长，职权就界定清楚：你不再是党组书记，不能管人了；不再是总经理，不能管具体的事了――我即使想管也管不了了。
至于给自己打多少分，这很难，因此就不打分了。由_来打分，由业绩来显示分数。
《董事会》：作为外部人，您如何确保对公司享有充分的知情权？
苗耕书：外部董事、董事长，想要进行科学的决策，必须占有充分的信息资源，得有知情权。如何保证这个权力？通过三个渠道：依法获取、调查研究、沟通交流。依法获取方面，我们有个信息通报制度；另外，董事会有工作机构――董事会办公室，各个专业委员会也有自己的办事机构，比如薪酬与考核委员会的办事机构就包括人力资源部、财务部等。他们定期上报信息。如果我觉得依法获取的信息还不充分，真实性如果还没有把握，我就亲自去调查研究，实地调查。沟通交流方面，可以直接找高管、找部门了解。比如我叫来财务部总经理问，你这个财务数据怎么出来的？我经常这样。另外，我也会和总经理进行及时的沟通。
我是全日制的上班，坐班，这才能确保刚才说的知情。这也是我们的一个特点。按规定，外部董事的工作时间不得少于30天即可，参加董事会会议一年不得少于3/4就行。但要不要开董事会，董事会议什么，怎么开？这是董事长的事。如果董事长和一般董事一样，开会的时候才来，那怎么行？作为外部董事、董事长，只工作30天的话，做不到。我觉得以后对外部董事、董事长的时间应该有规定，要增加工作时间。另外，对外部董事、董事长要有专门的培训，不能只接受普通的董事培训。
宝钢有个外部董事叫李庆言，也是新加坡航空的外部董事、董事长。有次开会我问他，你这个董事长的工作时间多长？我就注意是不是30天。他说百分之五十的时间在新加坡航空。_就跟我讲，你可不能只是百分之五十。我心里想，百分之五十已经比30天多多了，但的确还不够。
《董事会》：您如何看待外部董事、董事长的职权，特别是与总经理职权的划分？您是否与xxx湘总经理有过权责或战略上的分歧，对此您是如何处理的？
苗耕书：董事长与总经理一个管决策，一个管执行。另外就是积极配合，互不干预各自分内的事，各司其责。要到位而不越位。该管的管不好就是失职。我有次开玩笑，什么叫董事会？董事会既是监督管理会，又是一个服务会。尽可能为经理层提供方便，而不是说我就是要治你的，就是跟你找别扭，你提议案，提一个我否一个，以显示我的权力，那不行。我们的目标是一致的。
我和xxx还真没有分歧。我们两个是同时进外运的，2005年12月27号。我们当时就相约：我们来可不能当裁判员，要同心合力，把企业搞好。用八个字形容我们共同的感受：合作愉快，效果良好。我们来之后的业绩可以证明。
《董事会》：我国国企的治理有一定特色。党委在公司治理中占有位置，对此您如何看？
苗耕书：实践下来，我觉得很有道理。党委是企业的政治核心，我认为这是中国的优势。党委存在一个监督的作用，监督企业是不是在执行党的方针政策，董事会行使职权是不是合规，党委的作用不可缺少。党委的工作方式也要和现代企业制度结合起来，比如说，党委书记一般都是董事，提名委员会的召集人也可以由党委书记担任，这样能很好地体现党委在企业中的政治核心作用。
《董事会》：中国外运的董事会在决策机制上有何特色？
苗耕书：没有什么特别之处。就是按照“依据公司章程，保证股东权益最大化，有利于公司长期健康发展、维护职工利益”这三条原则去决策。要说特点有几条：第一，比较规范。中国外运在董事会试点前也有董事会，但不规范，人数多且与经理层高度重合。现在我们是5个外部董事，3个非外部董事。议案必需提前10个工作日送达董事，不能够在董事会会议上临时加议案。第二，先沟通后上会，不成熟的不上会。被董事会要求修改的议案是有的，比如说，2008年的经营指标，董事会就提出有的指标要高一点，并做了调整。第三，充分议论、独立表态。我们没有一言堂，各位董事平等。有外部董事就开玩笑说，感谢董事长给我们提供了畅所欲言的环境。第四，我们有个督促检查制度。董事会办公室督促检查、经理层定期上报董事会决议的执行情况。
《董事会》：中国外运有无对董事会、董事的评价机制？董事会对总经理是否有xxx、是否有权考核高管并决定其薪酬？
苗耕书：评价机制是由中组部和_定的，刚刚印发了《董事会试点中央企业董事会、董事评价办法》。董事会对总经理的xxx，董事会试点之初就讲了，试点企业董事会将来有对总经理的xxx，但是一直都没有执行。长期以来央企老总都是由上级部门任命的，转变为董事会任免还缺少经验，因此一直在试行，没有正式执行。中组部和_已经制定了《关于董事会试点中央企业董事会选聘高级管理人员工作的指导意见》，最近已经下发。
中国外运已实行了考核高管、决定其薪酬。今年我们利用半年业绩分析会的机会，职能部门负责人和全国各地的经理都到了，大家一起参与对高管民主测评，董事会主持。薪酬与考核委员会的办事机构人力资源部和董事会办公室一起汇总民主测评情况后，报董事会，是第一次试行。测评程序严谨，结果客观，符合每一位高管的情况，大家也很满意。董事会对经理班子的考核结果作为定薪酬的参考。考核有两部分，一部分是硬的数字，是经审计后的财务报表和重点绩效指标，权重占百分之八十；其他的如工作能力、道德素质权重占百分之二十。
《董事会》：请您评价一下中国外运董事会专门委员会的运作情况。
苗耕书：中国外运集团的董事会有5个专门委员会，常务、战略、提名、薪酬与考核、审计与风险管理委员会。综合来看，运作正常，效率比较高，达到了预定目的。有了这些委员会后，减少了董事会的压力，工作也更加专业、高效了。我自己是常务、战略、提名、薪酬与考核委员会委员，常务、提名委员会的召集人。
《董事会》：外部董事、董事长也存在激励与约束的问题，对此您怎么看？
苗耕书：这是由_来实施的。董事长不光是一种称谓，它更重要的是一种责任。我对激励看的不是很重。xxx扬鞭自奋蹄。
董事长会议总结发言 第2篇
个人的智慧总是有限的，尤其是在现代企业制度的环境下，董事会“一言堂”弊大于利，实践中往往会出现以下几种结果：一是权力过于集中，不利于集思广益，甚至会导致独断专行；二是容易发生一个人“拍脑袋”决策现象，造成资金和资产的大量损失，很多项目完工之日即是停产之时；三是影响员工对企业和管理机制的信任，“一言堂”剥夺了大家的发言权，进而影响企业的凝聚力和竞争力；四是权力失去监督，易生腐败，“马桶效应”现象频出，“一把手”调离了，问题暴露一大堆。
根治董事会“一言堂”，还是要靠体制靠机制，建议从以下几方面加强和完善：
一是尊重公司治理程序，确保董事会不被架空。上市公司董事长应保证公司董事会会议的正常召开，不得以任何形式限制或者阻碍其他董事独立行使其职权，并负有将公司重大事项告知董事的义务。董事会应每年召开定期董事会会议和临时董事会会议。董事会的履职要得到保证，防止董事会被架空陷入空洞化，甚至成为“橡皮图章”。
二是维护董事会成员的独立性，确保外部董事占董事会成员的半数以上。公司治理的历史教训表明，缺乏有效的制衡机制是一切公司治理问题的根源，内部董事占多数的董事会，因为董事长与其他董事之间事实上是正副职关系，董事会就极易形成“家天下”。
三是分设董事长与CEO，确保公司决策机制与执行机制相分离。公司规模的扩大往往会导致所有者角色和经营者角色的分离，出现代表所有者权益的董事长和代表经营管理者团队的CEO。公司内部要明确决策机制和执行机制分离，作为所有者代表的董事长和作为高层管理者代表的CEO之间不但分任，且应分工明确。
四是厘清董事长定位，确保其到位而不越位。从法律上讲，董事长仅仅是股东大会选举出董事之后，由这些地位完全平等的董事们推举出来的会议召集人。虽然被尊称为“董事长”，但法规规定董事长不是董事会的“领导”。笔者熟悉的某位西方公司董事长对自身职责的理解为：董事长除作为董事会成员参加并主持董事会会议、参与公司重大决策外，主要负责处理与股东和监管机构的关系。
五是保障董事会成员尤其是外部董事的知情权，确保董事履职的良好环境。知情权是xxx有的一般权利和特别权利的基础，因为公司规模庞大、业务繁杂，如果遭遇信息屏障，将使董事做出不准确甚至错误的判断和决策。
六是理顺董事会决策机制，确保重大事项获得董事会成员中规定多数的赞同方可通过。真正有效的董事会取决于董事会的运行机制而不仅仅是结构。
七是实行监事会外派制，确保公司治理机制相互制衡。要有效解决董事会“一言堂”的问题，必须保证监事的独立性。要改变监事的产生方式，割断其与公司尤其是公司董事会、经营班子之间的利益关系。监事会必须成为一个只对出资者（股东会）负责的独立行使职权的机构。
八是构建良好的企业文化，确保企业内部形成有利于民主决策、科学决策的氛围。要建立开放的董事会文化，董事会应该采取一些有利于公开讨论的行为，比如明确鼓励不同意见和批评，允许“反对票”和“弃权票”；董事长尽量避免在会议上阐述个人偏好，鼓励每个董事成员对董事会的规则和议事程序进行讨论；邀请外部专家参与董事会会议，鼓励他们质疑董事会的一致性意见；任命一名董事会成员专门对董事会讨论的议题提出反对意见等。
董事长会议总结发言 第3篇
这两天，各单位、各部门认真总结了上半年的工作，分析了形势，也结合各自的实际，谈了下半年的打算。在这之前，公司党组也召开了会议，进行了总结。大家进行了充分的交流，讲的都很好，一年比一年进步，进一步振奋了精神，理清了思路。而且大家还提出了不少建设性的意见和建议，我听了很有启发。下面，结合大家谈的情况，我也做个发言，讲三个方面的问题。
上半年工作的总体情况
一、各单位深入领会工作会议精神，创造性地开展工作
二、安全管理理念逐步深入人心，各项安全措施产生了明显效果
三、保供电的应对策略、措施和手段日趋成熟和踏实，供电服务得到了各个方面的肯定
2、加快了自主创新的步伐。制订了“*”科技发展规划。公司承担的国家重大研究项目“大容量远距离直流输电系统安全稳定技术”进展顺利，率先提出了多直流协调控制方面的策略。公司自主组织实施的国内首个500千伏区域控制中心运行良好。国内一流的实时数字仿真实验室基本建成。贵广二回直流国产化工程完成了系统研究、成套设计、动态试验和功能试验等研究工作。全面完成了±800千伏直流技术前期关键科研项目。前不久，公司作为国家重大技术装备国产化先进单位受到了_的表彰。
董事长会议总结发言 第4篇
对于公司而言，董事会是公司经营决策的制定部门，同时也是公司运营管理的核心。只有根据公司治理要求，把握公司董事会设置原则，合理设置董事会，并明确董事会成员的权限和职责，才能保证公司有效运营，提高公司的经营管理效果。从当前公司董事会的设置来看，董事会与公司的经营业绩有着直接的关系。因此，只有合理控制董事会规模，保证董事会中独立洞室的比例在合理区间内，并合理选择董事会领导结构，才能为公司的快速稳定发展提供有力支持。因此，正确分析董事会特征与公司业绩的关系，对促进公司健康发展具有重要作用。
二、董事会规模与公司经营业绩有着重要关系
在公司董事会规模的设定中，既要保证公司董事会人数在规定范围之内，同时也要使公司董事会的规模能够有利于提高公司的经营业绩。从当前公司董事会规模的设定经验以及公司治理的要求来看，董事会规模与公司经营业绩有着直接关系，具体表现在以下几个方面：
（一）董事会规模大小，关系到公司决策的准确性
董事会规模主要是指董事会人数的多少，对于公司而言，董事会规模大小应根据公司经营管理实际来确定。但是从现有的公司治理经验来看，董事会规模不宜过大。从公司的经营管理实际来看，董事会规模是影响公司决策准确性的重要因素。只有人数相当，才能提高董事会的决策能力，进而保证公司决策的准确性与合理性。
（二）董事会规模在合理范围内，有利于公司决策的执行
鉴于董事会在公司决策中的地位和作用，董事会规模必须在合理范围之内，董事会的人数不宜过多，人数太多，不但会在关键政策的制定上出现扯皮现象，还会影响公司政策制定的有效性。因此，合理的董事会规模，既有利于公司政策的执行，也便于公司决策在执行过程中获得良好的支持。因此，董事会规模与公司经营业绩有着较大关系。
（三）董事会规模的确定，与公司经营业绩有着直接关系
董事会规模的确定，是公司治理的重要内容。通过确定董事会的规模与董事的权限职责，公司的经营管理获得了有力支持，对提高公司业绩和保证公司正常经营有着重要影响。基于这一分析，在董事会规模的确定中，应正确认识董事会规模与公司经营业绩的关系，并把握董事会规模确定原则，保证公司董事会规模的合理性。
三、董事会中独立董事的比例与公司业绩直接相关
在公司董事会规模确定中，独立董事是董事会的重要组成部分，其中独立董事的比例，既关系到公司董事会规模的和合理性，同时也对公司董事会的决策及执行力产生重要影响。因此，董事会中独立董事的比例与公司业绩有着直接影响，具体表现在以下几个方面：
（一）合理设置独立董事数量，有利于提高董事会决策的准确性
独立董事是公司董事会的重要组成部分，独立董事的设定，对董事会决策能够起到补充和监督作用。从目前公司董事会中独立董事的设置来看，虽然独立董事地位较为重要，但是独立董事的数量不宜过多。由于独立董事对公司经营管理的了解程度不深，对公司决策的互补作用有限，独立董事设置应在合理范围之内。
（二）合理设置独立董事数量，有利于公司决策的执行
董事会在决策中有了独立董事的参与，可以使公司董事会的决策更加公开透明，也能够保证公司董事会的决策满足客观性和公正性。因此，合理设置独立董事数量，对满足公司经营管理需要和提高公司决策的执行力具有重要作用。从目前公司发展来看，独立董事的数量对公司业绩有一定的影响，合理设置独立董事数量十分必要。
（三）合理设置独立董事数量，有利于监督公司经营管理行为
对于独立董事而言，监督公司经营管理行为是其重要职责。在董事会规模确定中，合理设置独立董事数量，对监督公司经营管理行为和提高公司决策及执行的透明度具有重要作用。基于这一认识，公司董事会应对独立董事引起足够的重视，并通过合理设置独立董事数量，做到监督公司经营管理行为的目的，最终提高公司经营业绩。
四、董事会领导结构的选择对公司业绩产生重要影响
目前公司董事会领导结构主要分为两种：一种是董事长与总经理兼任的，这种结构称之为一元领导结构；另一种是董事长与总经理分别由不同的人任职，这种结构称之为二元领导结构。从公司发展来看，董事会的一元领导结构和二元领导结构各有优势，对公司的发展和经营业绩也起到了一定的促进作用。因此，只有根据公司发展实际合理选择领导结构，才能确保公司业绩持续提高。由此可见，董事会领导结构的选择对公司业绩产生了重要影响，具体表现在以下几个方面：
（一）董事会领导结构的合理性，对公司业绩的提高有着重要影响
无论是一元结构还是二元结构，董事会领导结构的选择，对公司的经营管理有着重要影响，对公司的经营业绩也有着较大关联。
（二）董事会领导结构的选择，关系到公司整体经营业绩
董事会领导结构的选择，标志着公司经营管理模式的确定，对公司的经营管理会产生重要影响，对公司的整体经营业绩也会有一定的影响。
（三）董事会领导结构的确定，对公司业绩有着一定的促进作用
董事会领导结构确定之后，公司在管理模式上获得了一定的支撑，对公司的整体业绩会有较大的利好和促进。
五、结论
董事长会议总结发言 第5篇
加大研发创新资源投入，提高自主创新能力是确保企业实现可持续发展的重要保障。但研发创新投入属于高投资、长周期、高风险和高失败率的战略决策（Holmstrom， _），因而现代企业制度下两权分离使得管理层经常通过缩减研发创新投入来满足个人效用（Hoskisson & Hitt，1988），从而会严重影响和削弱他们对创新的追求（Wright et al.，1996）。而多元化战略与国际化战略这两种成长战略选择也反映了管理层战略管理决策导向，因而两种成长战略导向对企业研发创新投入如何影响已成为高层管理者关注的焦点。另一方面，现代企业制度下，董事会作为协调股东与管理层利益冲突的重要制度设计和安排，董事会治理作用的发挥又是如何影响企业成长战略与研发创新投入之间关系，也尚有待于进一步理清。因此，本研究将基于理论、战略管理理论以及董事会职能理论，深度探讨企业多元化战略、国际化战略选择对于企业研发投入的影响，以及董事会职能发挥对于企业成长战略与研发投入关系的调节作用。
二、 相关研究假设
目前，国内外较为倾向一致的结论是企业多元化战略将会抑制企业技术创新活动的开展。一方面，相比较于多元化战略能够实现企业规模快速扩张、构建商业帝国、以及提升管理者威望，研发创新投入活动的长期性和盈利前景的不可预见性，使得管理层更倾向于选择多元化战略分散潜在风险，从而会严重影响和削弱他们对创新的追求（Hoskisson & Turk，1990）。另一方面，多元化战略的实施过程必然伴随着资源分散投资，甚至为了培育和开辟新业务市场而大幅度减少对先前业务发展的资源供给，从而限制了既有业务的研发创新资源投入。国内外学者实证研究结果也表明了多元化战略的实施抑制了企业研发创新资源的投入。xxx和xxx（2008）实证结果表明多元化经营将导致企业减少研发投人。进一步地，xxx等（2010）研究认为多元化战略类型是影响多元化程度与研发投入关系的关键因素，实证研究结果显示企业非相关多元化程度与研发投入负相关，而相关多元化程度与研发投入正相关。因此，本研究有如下研究假设：
研究假设1：企业多元化程度与研发投入负相关。
与企业多元化战略将更多焦点集中于开辟多业务、多行业市场不同的是，企业国际化战略扩张更多地是将焦点集中国内市场向国际市场延伸，甚至是企业专业化战略在国际市场的探索和实践，研究表明企业国际化扩张的主要目的是充分利用其现有的技术知识存量（xxx等，2010）。而且，国际市场竞争的残酷性和激烈性，使得企业必须将研发创新资源投入摆在更加突出和重要的位置，甚至实现企业研发创新活动的国际化、全球化。Dunning（1988）研究认为迅速将产品推向市场、最大限度利用全球市场并保持竞争优势，以及充分挖掘前期研究项目效益是跨国公司创新全球化的重要目标。因此，本研究认为企业国际化战略扩张将极大地促进企业将更多资源投入到研发创新活动中去，以应对更为复杂的国际竞争，因此本研究有如下研究假设：
研究假设2：企业国际化程度与研发投入正相关。
现代企业制度下，董事会治理能力是影响股东与管理层利益一致程度，进而决定企业战略决策选择科学性的重要影响因素，而董事会规模、独立董事比例以及董事会会议次数是反映董事会治理能力的重要特征变量。首先，董事会规模是反映董事会监督管理层能力，以及知识结构合理性的重要指标。就董事会规模与企业成长战略、研发创新投入之间的关系而言，目前国内外学者尚未达成一致共识。如Zahra等（2000）研究结果表明，董事会规模与企业创新存在显著的倒U型关系。而xxx和xxx（2010）研究结果则显示董事会规模与企业研发投资之间表现为存在双门槛值的非线性关系。但本研究认为，相比较于规模较小的董事会，规模较大的董事会由于成员知识结构、背景经历的多样性，将更加有助于提高董事会战略参与的有效性和主动性，从而对于监督和指导管理层科学平衡成长战略与研发创新投入关系具有重要意义。
独立董事的外部独立性以及知识背景的专业性使得独立董事的存在对于调节企业成长战略与研发创新投入之间的关系表现出了特殊的地位和作用：一方面，独立董事监督职能的发挥有助于促使管理层选择更符合长远发展的研发创新战略，加大创新资源投入，从而有助于平衡企业短期发展与长期战略间的关系；另一方面独立xxx好的专业背景也有助于发现创新机会，促使管理层加大研发创新投入（xxx和xxx，2008）。Chung 等（2003）研究发现公司独立董事比例与研发投入占比正相关。
董事会会议作为反映董事会治理能力的重要指标，针对董事会会议的有效性目前尚存在一定争议。国内外部分学者倾向于认为董事会会议的召开更多企业危机之后的被动应急手段，但本研究认为董事会会议同样也是企业管理论文事前的战略决策平台，董事会会议的召开对于协调各方意见商讨企业长远发展战略仍具有重要意义。如xxx和曾xxx（2005）研究发现积极的董事会行为对于监督管理层起到重要作用，董事会会议频繁有助于更换业绩不良的管理者。xxx和xxx（2006）也倾向于支持应该加强董事会运作。
综上所述，本研究认为董事会积极履行职能将有助于企业更好地协调短期与长期发展之间的平衡，更有助于管理者选择符合企业长远发展的战略决策。因此，本研究有如下研究假设：
研究假设3a：董事会规模对企业多元化程度、国际化程度与研发投入关系具有正向调节作用；
研究假设3b：独立董事比例对企业多元化程度、国际化程度与研发投入关系具有正向调节作用；
研究假设3c：董事会会议次数对企业多元化程度、国际化程度与研发投入关系具有正向调节作用。
三、 研究设计
1. 样本选择及数据来源。综合借鉴国外研究有关企业研发创新成果在样本选择时的经验做法，本研究选择2013年中国沪深两市A股制造业上市公司作为初始样本，并做如下筛选：（1）剔除相关变量数据难以获得的样本企业；（2）剔除研究变量需要自然对数化而变量为负值的样本企业。最后，本研究共获得有效样本1 327家。其中，样本企业研发投入、销售收入行业结构、国外销售收入等数据来自于Wind资讯数据库，董事会治理变量、企业特征变量来自于CCER数据库。
2. 研究变量选择及度量。
（1）研发投入（R&D）：综合借鉴国内外已有相关研究，并结合数据可获得情况，本研究用企业年报披露的研发支出与销售收入比值度量研发投入情况，比值越大表明企业研发创新投入越高。
（2）多元化程度（AdjH）：本研究选择企业各行业销售收入调整赫芬德尔指数作为企业多元化战略扩张程度的度量指标，具体而言AdjH=1-∑Pi2，其中Pi为企业各行业销售收入占全部销售收入的比值。
（3）国际化程度（InterD）：企业国外销售收入（含港澳台地区）与全部销售收入之比，比值越大企业国际化程度越高。
（4）董事会治理变量。
①董事会规模（Boardsize）：董事会中董事成员人数。
②独立董事比例（ROID）：独立董事人数与董事会规模之比。
③董事会会议次数（BoardM）：董事会年会会议次数，不包括以电话会议形式召开的董事会会议。
（5）控制变量：先前研究表明公司治理变量以及企业特征变量也是影响研究结论的重要因素，因此本研究选择企业利润总额（Profit，利润总额的自然对数）、资产负债率（DA，总负债与总资产比率）、企业规模（Size，企业总资产自然对数）、董事会持股比例（BoardS，董事会成员持有本上市公司股份比例）、管理层持股比例（ManageS，管理层持有本上市公司股份比例）、股权集中度（CR5，前五大股东持股比例之和）作为控制变量。
四、 研究假设检验
1. 研究变量Pearson相关性分析。本研究利用Pearson相关性分析方法对研究变量间的相关性进行初步检验和分析。Pearson相关性分析结果表明，企业多元化程度与研发投入显著正相关（r=，p<），而企业国际化程度与研发投入之间存在不显著的正相关关系（r=）。进一步地，研究结果表明董事会规模和独立董事比例与研发投入相关系数分别为和，并且分别通过了1%和10%水平的显著性检验。董事会持股比例、管理层持股比例与研发投入相关系数分别为和，并且一致通过了1%水平的显著性检验，表明强化企业高管长期激励有助于促进企业研发创新投入。
2. 研究假设检验结果及分析。本研究利用多元回归分析方法对相关研究假设进行检验，具体结果如表1所示。回归结果1和回归结果2对比显示，与企业多元化程度与研发投入之间存在显著负相关关系不同的是（α=，p<），企业国际化程度与研发投入之间存在显著正相关关系（α=，p<）。进一步地，回归结果3则显示在综合考虑企业多元化战略与国际化战略这两种成长战略交互影响时企业成长战略与研发投入之间的关系，结果显示，相比较企业多元化程度与研发投入之间存在显著负相关关系，企业国际化程度与研发投入之间存在并不显著的正相关关系。这表明，多元化战略与国际化战略作为企业两种不同类型的成长战略对企业研发创新投入存在着截然不同的影响效果：一是多元化战略通过进入多个行业来获取盈利空间，将分散企业研发创新资源投入，这一研究结果也符合委托理论管理层自利假设，即管理层倾向于通过多元化战略这一“帝国构建”手段来维护个人私利，以及规避研发创新投资不确定性带来的风险，以及由此衍生的个人职业发展前景的不确定性。二是对于国际化战略而言，国外市场的残酷竞争迫使管理者必须更多地依靠企业研发投入来提高产品竞争力才能赢得市场认可和股东信任。但是，在面对多元化战略潜在竞争优势的驱动下，作为理性人的管理者更倾向于选择国内多元化战略扩张进入新的业务领域，而非借助国际市场提高产品的国际竞争地位，从而降低了企业研发创新投入的积极性和主动性。
回归结果4表明，除董事会会议次数外，董事会规模和独立董事比例对于企业多元化程度与研发投入关系具有显著正向调节作用。这表明，扩大董事会规模、增加外部独立董事等一方面可以有效提升董事会约束、监督管理层更加关注企业长远战略发展、而非短期规模快速扩张的能力，因而有助于抑制多元化战略扩张对企业研发创新投入的负面影响；另一方面也反映了规模较大且外部独立董事比例较高的董事会，董事成员丰富的专家背景和更广阔的信息渠道也能更加有效地的辨析多元化战略选择的科学性和合理性，减少“多元化战略陷阱”，促进董事会咨询职能的发挥。
回归结果5显示了董事会治理变量对于企业国际化程度与研发投入关系的具有显著的正向调节作用。这说明，对于企业国际化战略扩张而言，扩大董事会规模、增加外部独立董事比例以及更为频繁地召开董事会会议是企业通过增加研发创新投入、提高产品技术含量和市场竞争力进而将产品市场从国内延伸至国际的重要治理机制保障。
回归结果6显示的是探索性地综合考察董事会治理变量对于企业多元化战略、国际化战略与研发投入关系的调节作用，结果表明与董事会治理变量对企业国际化战略与研发投入关系具有显著的正向调节作用不同的是，董事会治理变量对于企业多元化战略与研发投入关系没有显著的正向调节作用。这说明对于同时选择多元化战略和国际化战略扩张的企业而言：一方面董事会治理效能的发挥有助于抑制多元化战略对企业研发创新投入的负面影响；另一方面，国际化战略扩张的市场潜力和外在竞争压力，加之董事会监督职能、咨询职能乃至资源职能发挥的共同作用，也能有效抑制企业短期多元化战略扩张对研发创新资源投入的侵占，促使管理层选择更符合股东和企业长远发展的投资战略。
五、 结论与政策建议
随着中国企业面临的国内外市场竞争日趋加剧，加大企业研发创新资源投入、增强自主创新能力是企业培育和塑造核心能力，赢得市场竞争优势的根本保障。然而现代企业制度下，企业研发创新活动投资回报周期的长期性和盈利前景的不确定性，使得管理层与股东（下转第108页）在研发创新资源投入上存在一定的冲突。特别是当企业面临着多元化战略、国际化战略两种不同导向的成长战略时，两种战略将如何影响企业研发投入，以及董事会治理职能的发挥能否有助于平衡企业成长战略与研发投入之间的关系成为本研究探讨的核心问题。
本研究实证检验结果表明企业多元化战略选择与实施确实分散和弱化了企业研发创新资源的投入，而国际化战略的选择则助推企业加大研发创新以支撑产品市场由国内市场向国际市场的延伸。而扩大董事会规模、增加外部独立董事比例，以及强化以董事会会议为表现形式的董事会沟通机制将有助于约束管理层基于自利动机驱使的研发创新资源投入积极性不足问题，督促其选择更加符合企业和股东长远利益的研发创新战略。相关研究结论对于科学认识企业成长战略与研发创新投入之间的关系具有重要意义，同时对于通过强化董事会治理以协调与平衡企业成长战略与研发创新投入关系具有重要参考价值。
参考文献：
[1] xxx，xxx.多元化经营、研发投入与公司绩效[J].经济与管理研究，2008，（11）：49-54.